比亚迪绝不仅仅是依赖低成本优势使它的对手一一败下阵来，成本是比亚迪竞争的利器，但一切都是当比亚迪成功跨越客户对产品品质所抬设的门槛之后才轮到成本发言。比亚迪的创新核心在于：当产品品质底限固定之后，将生产成本放置到无限下降的可能空间中去，他们发现并坚信成本与品质最佳的结合点才是制胜的关键所在，在被允许的范围内适当地放弃对品质的苛求，从而转变为对成本的极限追求，并将这种追求过程量化为无数个细节，令对手无从追赶甚至于简单的模仿。
    如果说产品品质与成本的结合被看作是一个方向，那么比亚迪真正击溃对手的力量则来自于在电池生产线流程中每一个环节上神话般的颠覆，并且将这种颠覆演变成既有无限想象的拓展空间又被时间之窗加以隔离，使对手主动放弃试图快速模仿复制的可能。
    当技术成为比亚迪总裁王传福所说“如同一层窗户纸，一捅就破”的时候，比亚迪正在创立另外一种比纯粹的产品研发看上去更具有神秘色彩的核心技术，那就是将对产品和制造产品过程的理解完全地、有机地融合在一起，并将它们拆分在每一个看上去十分平常的细微的生产环节当中。
    尽管听起来神奇，但真正的过程也许充满探险与枯燥，在不断试探不同客户对产品品质的底限要求的同时，比亚迪必须保持对这个行业的最尖端技术的不懈追求，这是比亚迪的生存底线。
    而另一个挑战则来自对平凡无奇的自动化生产线进行无限的想象空间下的拆解，这似乎是在颠覆工业文明时代的基本象征。如果用简单的语言来形容比亚迪在生产环节进行的创新就是：能用人做的事情决不用机器，因为机器是昂贵的，这种昂贵无论是对于一个新创立的企业还是根深叶茂的跨国公司同样都是致命的，昂贵的程度意味着一个企业离亏损甚至死亡直线接近的距离。
    “能用人的绝不用机器”的价值在于，到目前为止几乎没有其他电池公司比比亚迪更清楚到底有多少地方究竟是用人还是用机器。
好的成本与好的品质才是好企业
    “好的品质与好的成本才是好的企业”，比亚迪董秘邓国瑞在向外界不断强调比亚迪的企业胜经：没有好的品质无法长久存活，但是仅有好的品质没有好的成本，在电池行业就意味着这样的企业的最终结果就是被比亚迪逼入困境。
    王传福说：“我们要找到一个品质与成本结合点，不是完全盲目地追求高品质，也不是不顾品质地追求低成本。王认为比亚迪主要是做大众化产品的，因此不会为了1％的品质增加100％的成本，但是这样做的底限就是必须做出来的东西是好的。
    “中国有的就是劳动力，如果不利用劳动力像外国那样盲目追求自动化、机械化是没有意义的。”王传福说。在电池生产制造过程中，有些部分很精密，人手做肯定满足不了要求的就必须用机械做，但是一些搬运的和装配精密程度不高的东西也用机器来完成就是品质过剩，就需要用人工代替，这是比亚迪减低成本的最初的最基本的思路。譬如一些组装线上的焊接，比亚迪的做法是用一些夹具把它定位再焊接，这是一些相对手工化的东西。“但日本企业可能就会用机械手来把东西夹紧，机械过来，嚓??点一下”邓国瑞说，相比之下比亚迪的成本低太多了，整个流程下来要低30％－40％。
    比亚迪拥有1．6万员工的电池基地，一条日产10万只锂电池的生产线，需用工人2000名，设备投资5000万人民币。而日系全自动生产线所需工人200名，设备投资1亿美元。分摊到每块电池上成本费用比亚迪是1元钱左右，日系厂商约在5、6元，原材料成本大家基本相同。
    一方面是不同国家的人力成本不一样，另外一方面不同企业从产品线设计开始整个贯穿的思路都不一样。比亚迪将生产线分段改造，从一开始制片到采片到圈绕到焊接分成不同阶段，中间会有一些缓冲期，而这些缓冲阶段就成为比亚迪掘取成本利益的重要机会。日本企业则是一条流水线从头到尾就过来了，这样操作追求的是品质与效率的完美实现。在三洋公司一栋楼里可能就是3到5个员工在那里操作生产线，而比亚迪可能一栋楼里有3000到5000人在那里做事，“那成本差大了，光设备的投资就相差甚远”，邓说。

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