期望越高，失望越大。管理者需要把握好员工的期望值。 
　　企业要对员工的期望进行管理，体现在两个方面：对员工不合理的期望予以说明和剔除，对其合理的期望进行最大程度地满足，同时引导员工建立正确有效的期望，最终实现员工满意的目标。 
　　从20世纪90年代以后的管理文献中可以看到，关于期望值的沟通越清楚，企业的员工满意度就越高，其离职率也较低，效益相应也越好。这种研究还推出了一套比较实用的测试工具??个人工作期望值测试，通过10个方面的测试，让员工明白地知道自己主要有哪些方面的期望，哪些期望值更高（更在乎工作中的哪些因素，在乎到什么程度），可据此与企业管理者沟通，实现良好的自我期望值管理。这10个方面包括：1.奖惩分明，2.工作自主性，3.公开表达自己的想法，4.职业发展，5.多元化的组织，6.团队合作，7.结构化的工作指令，8.环境，9.生活和事业的平衡，10.工作的稳定性。 
　　某种程度上，这种测试给企业提供了破译员工内心密码的钥匙，避免信息不对称带来的误解。在重视离职管理的公司里，管理者常常发现，员工离职的真实原因往往是某种期望未能得到满足。如果能管理好员工的期望值，也许会降低离职率。 
　　用好心理学，对于期望值管理有莫大好处。有些公司把每月薪水分两次发，月初先发基本工资，到了下旬再发奖金，员工们每次拿到钱都有一种“又发财了”的错觉，这就是所谓的“饥饿疗法”。这种故意创造的危机感和饥饿感，得之愈难，爱之愈深，某些时候或许可以产生工作的动力，提高幸福指数。 
分享信息就是鼓励 
　　优秀的管理者看重及时的信息交流。了解员工期望，有很多自上而下的途径。诺华公司每月都有总经理午餐会，总经理还会利用Coffee Time与关键员工沟通，Cycle Meeting让诺华各个部门的员工聚在一起，进行横向交流。但是，员工表达出来的只是冰山的表面，用一种匿名的方式或网上论坛交流，管理者会发现一部分意见非常集中。但不能依靠这种集体意见来管理员工的期望值，这只是第一步，目的是为下一步单独交流创造氛围。 
　　最好的领导人最善于鼓舞他人。在员工看来，某些时候，能与上司分享企业信息，就是一种鼓舞。有隔阂的上下级之间，会滋生大量隐晦的信息，如同在见不到阳光的角落里长时间堆积的干柴，终会自燃。而优秀的管理者善于提出期望，因为他对业务的掌控有自信，能够对自己信赖的下属委以重任。不自信的管理者对有潜力的员工心存介蒂，往往是武大郎开店，业绩低下。事实上在大企业里，要对数以千计的员工进行期望值管理，也不是件容易的事，轻率地提拔人员又弃用，是许多人都会犯的错误，唯一的办法是培训一线经理，尤其是在薪酬福利、职位晋升方面的期望值管理。