|
6σ管理法局限公司战略
在《财富》前２００强企业中，至少有２５％的企业宣称实施了６σ计划。典型的有福特汽车公司、美洲银行、伊士曼柯达公司、杜邦公司等。
２０世纪８０年代，摩托罗拉公司通过架构企业运营于全面的质量管理之上，开发、组织实施了６σ方法论，并获益匪浅。１９９６年，通用电气公司实施６σ管理法，结果使该公司节约了几十亿美元的开支，其前任首席执行官韦尔奇，更是将６σ誉为ＧＥ所曾实施过的最重要措施。
６σ方法论的真正威力，在于它提供了一种解决企业运营复杂性的方法。不过，实施６σ的前提条件是，企业需要一种有章可循的、有机的方式，能够降低和消除困扰企业运营的分歧、浪费和出错率，从而得以不断提高产品质量并降低成本。不能否认的是，６σ的成功并不等于企业运营的成功。该项目的许多早期采纳者：如施乐公司和宝丽来公司等。最近在业务上都经历了相当大的反复，即使摩托罗拉公司的绩效也是起伏很大。只有通用电气公司在这方面一枝独秀。另一方面，许多没有实施６σ的企业，也同样取得了不俗的业绩，例如，ＩＢＭ公司就是在放弃了该项目后的９０年代中期实现复兴的。
甚至那些使用６σ取得成功的企业也深知，６σ并不是万灵丹。加拿大公司Ｂｏｍｂａｒｄｉｅｒ在６σ方面投资了２１００万加元，５年间净现金流就节约了１．３７亿加元。但在１９９８年，他们对６σ项目进行正式评估时，却发现了不少局限性，如：项目聚焦过窄；不能和公司的战略很好地匹配；６σ的影响力有限等。
对接流程管理 克服６σ局限性
将绩效改善计划６σ与流程管理相对接，不仅能使一个企业转变为流程型企业，而且还能带来企业文化、激励机制、组织架构等方面的调整和变化。
业务流程为６σ的实施提供了广阔的沃土。拥有６σ，业务流程也仅仅是解决问题的框架。正如Ｂｏｍｂａｒｄｉｅｒ公司的经理们在１９９９年得出的结论：公司是使用６σ，而不是成为６σ。６σ的效用在特定的旨在改善绩效的各种措施中体现得淋漓尽致，但在企业的日常运作中却不易显现。
为了克服６σ的局限性，发挥其最大功效，企业应该将其置于流程管理这一更大的舞台之上。在流程管理型机构中，流程所有者对业务流程的卓越绩效负全责。当出现问题时，相关的流程所有者决定采取相应的解决措施；如果该问题与６σ解决方案有关，流程所有者就将召集项目组商研；如果需要进行更大的动作，那么将组成流程重新设计小组。因此，仅仅在必须时，才组成６σ小组；而且，流程所有者必须确保所有的６σ项目，都围绕完成流程和企业的双重战略目标，而被有机地组织和整合在一起。
Ｂｏｍｂａｒｄｉｅｒ公司对６σ工程评估之后，制订了一个有机的流程管理计划：它为公司的主要流程设定了绩效目标；用“充满敌意”的流程对ＤＭＡＩＣ进行了有机补充；并制订了一种机制以决定是需要流程改善团队，还是重新设计团队？美国运通、默克、摩托罗拉等公司，也采取了类似的方法将ＤＭＡＩＣ置于流程管理的背景之下。
总之，６σ应当作为流程管理的组成部分，而不是相反。
|
