|
战略你有吗 |
|
战略可能是当今企业界用得最多、也用得最滥的名词。然而饶有意味的现实是，中国的企业普遍陷入无战略危机。
就战略主体而言，所谓的战略只是对于真正的企业才是真实的。国有企业严格来说还称不上真正的企业，它们会有规划，但很难有战略。而民营企业尽管所有权是明晰的，却也并不考虑战略，只考虑什么东西能赚钱。什么东西能赚钱，就去做什么，这不叫战略，而应该叫机会主义。
首先看一个绝妙的实验：如果你把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况？
你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空??事实上，正是由于蜜蜂对光亮的喜爱，由于它们的智力，蜜蜂才灭亡了。
蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方；它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。因此，苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口，并获得自由和新生。
这里，蜜蜂似乎是有“战略”的，因为它们坚守着一定的“逻辑”，而坚守的结局却是死亡；苍蝇似乎是没有“战略”的，因为它们实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、迂回前进，而所有这些都有助于应付变化。
对组织而言，战略到底是什么？战略有多大的用处？组织的成败是否同战略的有无相关？这些都是难以回答的问题。
曾经无数次听过关于战略对组织的重要性的说教，但不知有多少人意识到，不运用战略也有好处。像世界上的无数事情一样，战略也是一把双刃剑。亨利?明茨伯格等人在《战略历程：纵览战略管理学派》一书中明确地指出：采用和不采用战略和战略管理过程对组织都很重要。
这是因为，战略固然确定了方向，但也会像眼罩一样遮住潜在的危险；战略强调了集体的行动，但行动的过度集体化将导致“群体思维”（ｇｒｏｕｐｔｈｉｎｋ）；战略定义了组织，却易使组织陷于模式化而丧失整个组织体系的丰富性；战略提供了一致性与有序性，而非一致性却是创造力的源泉。
最为关键的是，今天，企业生存的环境可能突然从正常状态变得不可预期、不可想象、不可理解，企业中的“蜜蜂”们随时会撞上无法理喻的“玻璃之墙”。但这样说也不是要鼓励我们对世界的悲观看法。对付不确定性的办法，是在瞬变时刻赋予事物以合理性，就像上述实验中的苍蝇一样。这意味着，面对趋于复杂的世界，如果你想使之成理（ｓｅｎｓｅｍａｋｉｎｇ），就必须拥有随机性的智慧而不是教条式的智慧，如居住在加拿大东北部的布拉多印第安人通过炙烤鹿骨来决定狩猎的走向，如此方可称为真正的智慧。
从现代的理性人的观念来看，这样做简直荒唐可笑，但布拉多印第安人的魔法却带来了一些超出经验的新事物，为固定的狩猎模式引入了一个随机的变数，狩猎的战术因此不会墨守成规，避免了由于一味遵从僵硬的战略决策模式而可能造成的无效追逐。智者如蜜蜂往往正是因热衷于一致性而陷入死地。
一些企业家特别喜欢描述他们在过去三年或五年中所实现的战略，你可以向他们提出如下的问题：三年或五年前的预期战略是什么呢？和已实现的战略是同一个吗？有的人会宣称他们的战略意图完全实现了，这不是一种老实的说法；有的人会说已实现的战略与计划战略毫无关系，这种回答也不属实。
战略不可能圆满实现，因为这意味着要有精确的预见性；与此同时，根本不存在任何漫不经心的战略实现。绝大多数人对上述问题的回答介于两个极端之间，是两者的混合体。高效的战略家既有很高的预见能力，又有很好的对意外事件的反应能力，这一点在军事战略上尤为明显。 |
|
|
|
|
|
