第一步：精准品牌定位

　　品牌定位不是一件简单的事，更不是企业领导者主观上的某个想法，它需要结合企业现状和企业战略远景、行业现状以及社会发展的总体趋势来进行综合分析。所以整合后的阿尔卡特再度把自己的品牌跟时尚、跟年轻人结合起来，拟人化地赋予一部 “ 冷冰冰 ” 的机器以活力、多姿多彩、浪漫等内涵。年轻人的特点是敢于面对挑战，喜欢给生活带来改变。阿尔卡特手机就是把这种对待生活的态度带给现在的年轻人，以年轻人的优秀素质为品牌内涵。

　　同时，阿尔卡特认识到之前的产品规划单一、型号稀少的缺陷。而这些都是不能适应中国人的使用习惯的，尤其是不适应年轻人“多姿多彩”的时尚审美习惯。

　　2005 年，阿尔卡特推出了多款新机，并以中高端机型为主。 这一年的五一期间阿尔卡特发起了“卡特总动员”，将两款时尚新颖且具超强性价比的新款手机正式投放市场。 全新的阿尔卡特手机 OT-C651 和 OT － C753 ，将中西合璧的艺术风格发挥得淋漓尽致，既传承了阿尔卡特一贯的浪漫气质，又融入了中国式风情韵味。

　　OT － C651 是全球首款内置天线及外显屏呈 45 °折叠式手机，该设计曾荣获法国设计协会（ APCI ）唯一年度“明星奖”。配备 30 万像素有声录像、 40 和弦 Yamaha 芯片、音乐与图像如影随形，梯形键盘输入自由而顺畅，一键免提功能带来更新的便捷，还能够随意更换外壳，属于典型的高性价比产品。而 OT － C753 则是“轻薄的化身”，带给使用者“盈盈一握”的时尚体验。 17.3 毫米的厚度、 70 克的重量、一条宽口银白色的 V 型条纹的点缀，同时配备 30 万象素 CMOS 摄像头，具有四倍数码变焦， 26 万色 TFT 显示屏，分辨率达 128*160 ，支持 M-JPEG 视频格式， 64 和弦铃声， 12 种声音格式，还有英汉辞典、防火墙等等功能。

　　如此浪漫时尚的产品 , 丰富到让人爱不释手的程度，事实证明，如今的阿尔卡特品牌定位是准确有力的。

第二步：精细品牌营销

　　2005 年元旦的 “烽火行动”是牛刀小试，但在这短短的几天里，阿尔卡特手机销量在全国范围内呈数十倍的增长，创下了几年来前所未有的销售奇迹，刮起了一股橙色“旋风”。此后几个月，阿尔卡特手机销售一直呈现上升势头，月销售增长率均在两位数以上，而且月销量已经超过某一线品牌。

　　这正是市场决定了品牌定位、品牌定位又反过来推动了市场的结果。

　　阿尔卡特看到，一方面，越来越多的企业开始投入大量资金做品牌；另一方面，由于信息过剩，社会处于注意力紧缺时代，大量资金投入下去之后，品牌却未见明显的起色，品牌传播的难度也越来越大。这就意味着，粗犷的品牌营销方式已经不适合企业塑造品牌的需求，换句话说，企业要成功塑造品牌，其品牌营销就必须精细化。

　　正是基于这个认识，阿尔卡特进行大胆创新，没有照搬 TCL 手机的人海战术、保姆式营销，而是把更多的现场工作交给零售终端。他们认为，一些终端已经成长得完全有实力去做；二是不搞人海战术可以节约大量成本，减少风险。另外，由于阿尔卡特是拥有知识产权最多的通信公司之一，其手机业务拥有 2G 、 3G 移动通信技术的多项专利，并且在 130 多个国家都有业务，有这样一个本来就是国际技术、品质、品牌的基础，重塑后的阿尔卡特相对其他中国品牌来讲，占领中国市场就要容易一些。

　　阿尔卡特也通过开展了众多促销活动来促销和打造自己的品牌。如在 2005 年五一期间，阿尔卡特手机携其最新两款颠覆传统外观设计、高性价比的折叠手机 OT-C651 和 OT-C753 在全国发起“卡特总动员”运动。而旗下的 OT-C757 、 OT-C756 、 OT-C355 数款主力机型亦在五一期间进行大幅降价，降价幅度近两成。除此之外对在五一节日期间购买阿尔卡特新手机的消费者赠予咖啡茶具、欧莱雅套装、文化礼包、钓具等精致礼品。阿尔卡特手机的促销活动使其产品拥有了无可匹敌的性价比。

　　事实上， 2005 年下半年，阿尔卡特还将有不下 30 款足以颠覆现下手机设计理念的新机面世，包括 2005CeBIT 大展的旗舰明星 OT-S853 。产品覆盖高中低全线，而渠道方面，则对阿尔卡特和 TCL 固有的渠道进行了最优配置，再加上本来就拥有的超高价比和过硬质量，阿尔卡特手机必然会成为中国手机市场最受关注的新势力。现在 TCL 阿尔卡特的营销队伍已经达到了 2000 人，同时在中国国内已经拥有了 26 个分支机构，预计 2005 年第三季度将达到 3000 人的规模。所以在给经销商的返点上，它比诺基亚、索尼爱立信等高出了三到五个百分点。

　　TCL 与阿尔卡特形成了国际性的搭配和完美的品牌布阵。 TCL 已经在中国市场形成了巨大的品牌召唤力，拥有认知广泛的品牌、广泛的销售与分销网络、规模庞大并极具灵活性的生产基地；其分销网络也覆盖了中国、拉丁美洲、欧洲和世界其他地区，充分地释放了 TCL 在国内惠州和内蒙两大制造基地 4200 万的产能。同时， TCL 因为拥有阿尔卡特的知识产权，在知识产权授权费用上可以减少或者抵消。新合资公司的优势还在于 TCL 在中国国内的 8000 多家零售终端网络，以及阿尔卡特在全球的营销经验方面上的互补。

　　而且，阿尔卡特仍是欧洲和拉美等地的知名品牌，同国际通信运营商和分销网络有着紧密的合作关系，与在此基础上的广泛销售覆盖及全方位的研发能力，有很高的知名度和占有率。二者的完美结合将使品牌营销、传播的效果更加明显，共同致力于重塑阿尔卡特这极具竞争力的国际品牌。

第三步：持续“品牌微调”

　　企业塑造一个强势品牌要比引进一套先进的设计软件困难得多，它需要企业的决策者在战略上深谋远虑，在实践中持之以恒，并在企业自身状况和企业生态环境发生变化时进行必要的“品牌微调”，让品牌始终能够引领企业的发展。可以说，唯有这样，企业才能借助品牌来一步步掌控市场主动权，成就一个卓越的品牌。

　　从 2000 年始，国产手机企业经过奋斗，逐渐开始崛起，国内手机市场的格局发生很大的改变：手机市场价格大幅下降。尽管国产手机发展势头迅猛，但是，在中国市场上，三大洋品牌诺基亚、摩托罗拉、爱立信依然占据最主要的市场份额，达 70 ～ 80% ，而后起的国外手机品牌如西门子、阿尔卡特、三星、松下等也是攻势强劲，外国手机在中国的手机市场占有率高达 90% 。业内人士透露在北京市场，国产手机品牌市场占有率只有 1.3% 。由此可见，国内厂商显然处在弱势，国产手机厂家依然生存艰难，所面临的问题依然很多。所以国外的手机品牌依然是消费大众的首选。

　　国际手机品牌最大的特点是非常注重营销传播和品牌运作，多年来我们发现，许多国际品牌都会不厌其烦地向其目标受众诉说自己的技术能力、职业精神或专业优势等，比如杜邦、 IBM 、宝洁等等，这对其在获取新顾客时常常有很强的竞争力（不论是新生的顾客群还是品牌延伸而来的新顾客），因为这些品牌单刀直入地承诺了产品对客户的价值。但是客户群一旦形成以后，如何维系客户群却是个极大 的挑战。对于偏重于理性诉求的品牌而言，一成不变的冰冷诉求容易使客户感到僵硬和缺少亲和力，从而丧失对品牌的激情，甚至感到疲倦，这常常成为客户流失的一个很大的原因。因此企业应该采用一些能够让顾客感动的策略来持之以恒的塑造品牌。

　　阿尔卡特在传播和营销上，不只是简单地进行技术能力、职业精神和专业优势的诉说，而是落实在“客户为重，勇于创新”为服务原则的基础上实现更多的 人性化关怀。它在全国重要城市设立 120 个客户服务中心，办理简单的维修及把有问题的手机送至维修中心修理，并在此基础上还提供手机及其附件的检测、保修等，把其作为用户换新与退款过程中与厂家直接沟通的桥梁，让“手机三包”政策能够真正的落实到最终消费者。同时，阿尔卡特还在中国国内共设立了 8 家“一站式”客户服务中心。让客户在更加快速解决问题的同时，享受真正的“上帝”感觉。　　

　　阿尔卡特在“微调”的客户服务质量上，在中国国内是颇具个性特色化的。 2004 年 11 月底在深圳设立的“一站式”客户服务中心，采用了一对一的服务方式，通过单间环境和包括先进休闲的排队系统等，提升用户的满意度，实现真正意义上的个性化、人性化的服务。用户从一踏入服务中心大门起，就能享受到无微不至的关怀。等候过程将在特设的休息区进行，先进的排队引导系统使以往最令人厌倦的排队变成了一次轻松愉快的小憩。而隔离档板创造出的一个个独立私人空间，为消费者与服务人员的一对一交流提供了良好条件。

　　经过整合后的阿尔卡特 成功进行的“品牌微调” 扩大了其品牌的知名度和美誉度。阿尔卡特也由此曾获得“家电售后服务消费者满意品牌”。

　　2005 年，品牌重塑后的阿尔卡特手机再次“机”情勃发，受到全国各地消费者的追捧，在中国国内市场的 销量呈 持续增长状态。 2005 年五一黄金周结束时，阿尔卡特手机的销量突破了 212.8 万台， 比原来的销量增加了 4 倍多， 已经达到了甚至超过某些一线品牌， 而 TCL 阿尔卡特手机也一举跃升为全球第七大手机制造商。目前， TCL 阿尔卡特已经与协亨、国美、苏宁等零售终端结成了直供合作伙伴，在全国结成了近 30 个核心经销商，销售网络不但在一级城市得到完善，而且渗到了二三级市场，阿尔卡特橙色的火炬再一次开始遍布全中国。