在企业之中，显规则和潜规则，就像是沙漠中的河流，显规则是奔腾的地上河，在这条奔腾河流的底下，还有一条激流暗涌的地下河流，这条河流我们看不到。但是，它真实存在，如果没有这个地下河，地上河很容易干涸，从这个意义上说，潜规则与显规则，是共存于企业之中的。它们各自担负着不同的企业使命。 
　　实际上，潜规则和显规则，还存在一个博弈的问题，在什么时候，显规则的力量可以制约潜规则的力量？在什么时候，潜规则的力量可以制约显规则的力量？而在潜规则和显规则之间保持怎样一个关系的时候，企业才能够达到和谐？对于个人来说，如何把握潜规则和显规则之间的微妙关系，才能获得事业上的发展？
　　阴阳两极的共振
　　“在企业内部和外部，实际上存在着潜规则和显规则两种不同的规则，潜规则和显规则就是太极图案的阴阳两面，他们同时构成了企业中的一切规则。而在企业运行的过程中，潜规则与显规则的作用都是不同的，他们都有其存在的合理性。”维尔肯有限公司市场总监、资深企业管理专家李炯明说。
　　“企业是从没有规则开始的，它在运行过程中，逐步形成自己独特的、符合一定企业运行规律的行为模式，可以说，显规则是企业行为模式的沉淀，是一种稳定化和合理化的秩序。同时，显规则必须具备一个重要的特征，就是要能够普遍实施。比如说，公司规定每天9点上班，那么，工作日的九点钟，绝大多数员工必须要在9点钟的时候进入工作场所。”李炯明认为。
　　至于显规则存在的意义，李炯明认为主要有两点。“显规则的一个重要意义，是使企业行为可以预期。比如过马路，我们要制定交通规则，车在左边，人在右边，如果没有这个规则，你走在大街上就没有安全感觉，车祸会接踵而至，而有了显规则，就可以约束人、车的运行。企业也是一样，有了显规则，企业的明天和今天，就会有很大的连贯性，能够有秩序地延续。显规则的另外一个重要意义，是对于企业长远利益的保障。”
　　对此，合众资源董事长刘承元认为，显规则的存在意义，在不同的企业中有所区别。深圳市企业家联合会秘书长李朝曙讲了个故事：“我有个朋友很困惑，他以前所在的企业里面，流行拉山头，朋友在企业里面做事情，非常遵守规则，工作也很优秀。可是，一天醒来上班后，突然被人事部门叫去谈话??他被干掉了，原因不是他不遵守显规则，而是不遵守潜规则：没有在企业内部派系斗争中站队，一派胜利了，他成为另类，被人所不容。”
　　实际上，很多成功的企业，都拥有比较先进的显规则，同时，也存在很多潜规则，它们是企业发展中的两条腿，缺了谁都不行。企业如此，企业中的人也如此。在企业中生存，就得既服从显规则，又要了解和遵从某些潜规则，除非自己不愿意干。
　　交互与变易
　　中国的传统文化讲究变易，我们看太极图，在上者为阳，但是，阳级的末梢深入到阴级中，阴级的末梢也渗透到阳级之中，形成一个阴中有阳，阳中有阴的交叉图案，而且，阴阳是可以互相转化的。潜规则与显规则作为企业规则的两级，也是交互和变易的。
　　企业中显规则的变化，是非常明显的，企业每发展到一个阶段，都有不同的企业文化、不同的战略安排、不同的管理制度，这些，都可以通过文字的形式来固化，这个变化是可见的；相对来说，企业潜规则的变化，则不是那么明显，甚至有几分神秘和诡异。
　　老张是某企业的前元老，谈到以前的企业时愤愤不平，认为企业抛弃了他，老板在刚开始的时候，喜欢一些很听话的人，“听话”才是真正起作用的潜规则，老张比较听话，做事卖力，就被提拔做了部门经理。近几年，企业飞速发展，需要很能干的人。老板又开始喜欢能干的人，企业的潜规则就变了，有些元老看到这个潜规则的变化，加强了学习，于是，他们就被老板升职。但是，老张等另外几个元老却看不到变化，不去学习，能力不能提高，这个时候，老板已经不需要这种忠诚了，看到老张不能给企业带来明显的效益，就对老张动了刀。其实，老张被老板“过河拆桥”，就是因为没有看到企业潜规则也是变化的。
　　而实际上，潜规则和显规则不仅是自身不断变化，而且是可以转化的，潜规则可以变成显规则，显规则也可以变成潜规则。
　　比如说很多企业老板设立副总后，老怕副总搞猫腻，或者是难以控制，于是，在工作中不敢放权。但是，又不会明说，老板对于副总的防范，就是一个潜规则。而在华为，这个潜规则就变成了显规则，因为任正非通过显规则来制衡副总，他在华为设立了十几个副总，明确规定了各个副总的权限，使副总的权力分散，这些都可以写进章程中的，华为的这些规则，实际上就是把普遍存在于一些企业之间的潜规则显规则化。
　　实际上，潜规则的显规则化，是企业中的一个普遍现象，今天的显规则，很可能就是从昨天的潜规则中来的，特别在一些不确定因素的影响下，很多规则不能定型，这时候就需要一种潜规则来指引企业和个人的行为，而当这些潜规则逐步积淀以后，就可以变成显规则。实际上，让潜规则中的积极因素发挥作用，无疑有益于企业的治理。
　　从某种意义上说，显规则的潜规则化，是一个更漫长的过程。在企业中，有大量先进的显规则，但是，让显规则深入人心，使之潜规则化，成为企业人员内心一种潜移默化的、自觉遵守的一种东西，这才是规则力量的真正体现。而在一定意义上说，显规则一定得被信仰，否则，企业将会失去稳定和秩序，并且无法预期和操控。
　　真正强大的组织，一定有一套先进的显规则，并且这个显规则成为大家普遍遵照的行为模式。西方发达国家的繁荣，就在于一套良好的社会制度，以及他们对这个制度的普遍信仰。有意思的是，亚洲有些国家同样是西方的体制，但是，却无法达到西方国家的法治社会。其重要原因，就在于好的制度并没有成为他们内心认同的东西。马来西亚、印度尼西亚、韩国等，都未能彻底走出人治的阴影，出现强人政治和独裁统治，无法真正走向有序的、理性的社会。同样，我们与国际知名企业的最大差距，不在于显规则，而在于对显规则的真正认同，以及显规则的存在土壤和执行基础。
　　一些企业之于显规则，就像是叶公好龙，真正从内心认同的很少，特别是一些强势的企业领袖主导型的企业，企业家个人的思想和理念，甚至是个人行事的方式和人格，都对企业发挥着至关重要的作用。企业领袖的个人影响力所形成的潜规则，比显规则所起的作用还要大，在企业领袖个人看来，显规则只不过是对自己的“无形”和神秘操控的补充而已，更多的是个花瓶和摆设，甚至，在企业领袖的内心深处，对显规则有所排斥，不愿意使个人意志淹没在显规则中。而其巨大的弊端就是，当企业领袖已日益没落的时候，显规则和整个企业一样，已经成为殉葬品。
　　显规则存在的土壤也很重要，国内企业“以洋为师”，工夫已经学得差不多。但是，为什么同样的东西，拿到自己手中就变了呢？橘生淮南为橘，生淮北则为枳，关键是土壤不同。前几年，麦肯锡兵败实达，就非常发人深思，麦肯锡设计的一套制度，在国外行得通，而且为很多知名企业的崛起和提升立下不小的功劳，但是，把它移植到国内企业，这套制度就失灵了。所以，很多时候，显规则的潜规则化，更需要土壤，企业基础管理的提高，企业文化的改造，甚至企业外部环境的变革等等，都是显规则潜规则化的重要条件。
　　只有显规则为企业所真正认同，并且通过企业行为不断地固化，成为企业人员自觉遵守的潜规则，才能使企业的发展具备有序和持续性。
　　博弈与均衡
　　在企业中，显规则和潜规则同时存在，也必然同时发挥作用，他们到底该发挥什么样的作用，如何形成和谐的共振，这其中包含着一个博弈的过程。这个博弈是交叉的，而且是多重的，主要表现在三个方面：企业内部各种利益的博弈，规则与人性的博弈。个体与规则的博弈。
　　从博弈论来看，任何一个组织中的个体，在潜规则和显规则之间，其行为具有多种策略选择，而不同的选择带来的收益与付出的成本会有所不同，从整个组织来说，人们选择遵守显规则能够促进组织的持续和有序的发展，但从局部的小群体来看，由于单个的个体之间往往只重视眼前利益或局部利益，这就是潜规则往往成为人们优先选择的原因。但是，当这种潜规则的影响达到足以使企业发展停滞的时候，形式就发生了变化，要么这个潜规则随着企业灭亡，要么必须彻底清除某一潜规则，而多数企业，则是在潜规则和显规则之间的博弈后，达到一种均衡。理性的个体，也应该选择那些使双方利益最大化的均衡策略。
　　人性和制度之间，也存在博弈关系，由于人性本身的缺点，可以派生很多潜规则。比如，在很多企业，都把任人惟贤，以人为本作为显规则，但是人都有情感倾向，这就容易形成谁忠诚，谁跟自己交情深就提拔谁的潜规则。然而企业要发展，又必须遵守“任人惟贤”的显规则，到底遵循显规则还是潜规则，各遵守到什么程度，这就存在一个博弈，完全按照潜规则来办，很有可能企业会因人才凋敝而衰亡，而真的不搀杂一点感情，也不符合人的本性，结果是失去人的支持。最后，通过博弈达到和谐。我们可以发现，国内一些能够强大的企业，都达到了人性和制度之间的博弈均衡。美的处理创业功臣的问题时，何享健给创业功臣一定程度的股份，充分照顾到个人感情，同时，让他们退出舞台，使用人机制得以畅通。这个结果，是人性和制度博弈均衡的结果，而均衡才能达到和谐，美的由此圆满地解决了创业功臣的问题。成为企业界的经典之作。
　　个人由于理念、能力以及由此而来的影响力，与显规则和潜规则之间都存在一种博弈关系，而个人和企业之间的非均衡博弈往往是企业的不吉之兆。
　　个人对潜规则的挑战，如果全部失败的话，这个企业就得反思，为什么会留不住人，而且，当一个企业的潜规则足以使人无法生存的时候，必然给企业带来巨大的祸患。当年段永平由于无法适应“小霸王”的潜规则，离开了风头正劲的“小霸王”，而段永平离开“小霸王”不仅抽空了中层管理人员，使其元气大伤，更致命的是，段永平后来创立了步步高，成为“小霸王”的主要竞争对手。
　　更严重的事情，还是个人与企业显规则博弈的非均衡，特别是专制型的企业领袖，他们的影响力达到足以使显规则失效的程度，这个时候，企业就到了危险的边缘。当年巨人的倒掉，很大程度上就是因为史玉柱实在太强大了，巨人的制度根本无法约束他，在他构建巨人大厦的过程中，很多人表示反对。但是，由于“老板一个人说了算”的潜规则，使他得以一意孤行，最后，巨人集团被拖死，一个庞大的企业帝国就此坍塌。
　　理想的境地，应该是人与规则的博弈达到均衡的状态。而这个均衡，也一定是在规则之下的均衡。企业中人与规则博弈均衡的典型，是王石与万科。作为职业经理人而对企业有决定性的控制权，王石是一个特例，但是，这个特例是博弈的结果。在企业中，潜规则是资本大于人力，王石要改变这个局面，就要对规则进行一定程度的改变，王石的做法，是在遵守相关规则的情况下，稀释股东的股权，最后，达到和股东的抗衡。在这里，王石对潜规则的博弈，是在遵守相关股权变更的显规则下进行的，而不是通过新的潜规则去与这个潜规则进行博弈，这样，才能达到有序与和谐。
　　潜规则是一种过渡
　　邓皓：深圳邓皓时装设计有限公司总经理
　　越是在一些管理比较先进的企业或越是在一些知名的大企业中，显规则越是意义重大，它对企业的经营管理起到了非常重要的指引和规范作用，对于我们企业,潜规则的形成，有更广泛和深刻的原因。而其存在的意义，更多的是一种中和与过渡，是一种利益调节,企业刚开始的时候，很多人跟我们一起创业，吃了不少苦，当我们的时装公司发展到现在，面临着新的飞跃的时候，很多人的能力已经不太适应了，但是，给个面子，讲讲人情，这是普遍存在的潜规则，因为这些员工在公司内时间长了,有很多的因素要考虑.他们代表着公司的过去,彻底否定他们,也等于否定公司本身，从公司平稳发展的角度考虑,我们并没有让他们走，而是给他们一定的重任，看看他们是否能够随企业的发展进步，观望一下，万一不行，我们也很希望有外面更能干的人进来。在这里，潜规则实际就起了一个中和作用，可以使我们既能照顾一下老下属，又能够有机会请更能干的人进来，同时，在时间上也有个过渡。
　　土豆、石头、咖啡豆
　　朱玉童 采纳营销策划公司总经理
　　有一个关于土豆、石头、咖啡豆的故事：人们把这三样东西放在锅里煮的时候，结果发现，土豆一会儿就烂熟了，变成一堆土豆泥，石头则纹丝不动，又硬又没有味道，而咖啡豆，则既可以保持一定的硬度，又可以散发出诱人的清香，熬出醇美的咖啡汁。
　　这个故事在企业中广为流传，而在其中，我们也可以发现，土豆、石头、咖啡豆的隐喻，基本上代表了企业人对于潜规则的三种态度。
　　“石头”型的人，一般很难以在企业生存，这种类型的人显著的特点，是比较顽固，不容易接受企业文化，也就很容易在有意无意中与潜规则“触网”，被人排斥，最后只好离开。
　　“土豆”型的人，在企业里面比较遵从潜规则，但是，很容易变得过于世故，被企业规则同化，难以有发展后劲。
　　“咖啡型”的人则非常受欢迎，一方面，他们能够在“潜规则”的浸淫下保持自己的风格和理念，另一方面，他们还可以为企业带来一些好的改变。在他们身上，潜规则和显规则得到了很好的平衡，事业能够得到和谐的发展。
　　看看自己，是企业所喜欢的咖啡豆吗？