案例：麦当劳严格控制的十三个重点

    所谓麦当劳严格控制的十三个重点，就是“周报表”（Weekly Report）或是“月报表”（Monthly Report）在汇编时都要运用这十三重点。

    而这十三重点具体来说是：
    （1）营业额；
    （2）顾客量；
    （3）顾客平均消费；
    （4）周转用的现金；
    （5）收银机操作错误；
    （6）其它销售；
    （7）损失；
    （8）食品原料价格；
    （9）作废处理；
    （10）打工人员工资；
    （11）电费；
    （12）水费；
    （13）煤气费。
    如何控制计划和实际之间的误差？通常周报表是在打烊之后才有时间做，而每月的损益表是每小时或每天的损益累积做成的，每一个步骤都经过缜密的思考。因此，在严谨的制度下，错误的容许度极小。

    麦当劳经理每检查一次收银机系统记录的营业状况，就会印出报表，不论是正式职工还是兼职人员，都必须严格控制十三点。因为在麦当劳的制度下，每小时是每日营业的基础，每日是每星期的基础，每星期是每月的基础，只有确实查看每一个细节的经营情况，才可以掌握全部的营业。至于查看细节的原则，是以是否合乎预估、计划为主。

    连锁经营的最大特征是化繁为简，谋取规模经济效益。它通过总部与分店管理职能、专业职能的分工，连锁店的分配体系以及通畅的信息网络的建立来实现。具体来说，连锁企业经营管理须实现“四化”（4S）：标准化、专业化、简单化、独特化。

    1、 标准化（standardization）
    首先，体现在作业的标准化．即由总公司负责订货、采购，再统一分配到各分店之间，这种流程对于所有连锁经营体系下的分店均无例外。其次，这种标准化还体现在企业整体形象的包装设计，如各店所使用的招牌、装璜均应一致，甚至外观、标准字体、用色；标价牌、员工服装、办公用品、广告宣传、商品价格、品质等均应保持统一。这种标准化使各连锁店均有统一形象对外获取形象利益。另一方面，在总部货源不足的情况下，可由总部向其他分店先行调度，互通性较大。同时，诸如设备器材、人才等也可互补，灵活运用，减少不必要的损失。

    在连锁店内，简单化、专业化、标准化的目的是要保证“谁都会做”、“谁都能做”。只有在连锁制下，才有可能组建“实验商场”，即无差异的培训基地。任何人员的培训均可在任意一家连锁分店内完成，同时却能胜任另一家连锁店工作。也正是连锁的这简单化、专业化，尤其是标准化的特征，才使各连锁分店有可能以无差异的形象出现在大众面前，累积塑造一个连锁店总体的形象，并充分享受利益均沾的好处。

    2、专业化（specialization）
    现在的社会已走向专业化分工的体系，而且越分越细，这是提高生产力的需要，也是社会经济发展的必然趋势。连锁店的发展恰好代表了这种分工在商业领域的拓展。体系中每个人的职责均有专业分工，仿佛一条很长的流水线，每人只守一个位置，连锁店的产品开发有其专门的部门，由市场调查部门所获得的资料为依据，再进行试验，而产品在推出之前，还有专业人员制作POP及广告促销，至于分店销售人员负责的商品陈列、销售方式等，只要遵循操作指南即可。如此分工，连锁店效率的配合将是极具竞争力的。

    专业化隐藏了这样一个陷阱：员工对自己不负责的东西一窍不通，很多国内连锁经营企业引入外国人才失败的原因就在这里。根据我们国家实际的复杂情况，国内企业需要的是全面人才，而外国人才更多的是些专才，因此他们在国外把连锁企业经营的有声有色。一旦被我们引进就如同离了水的鱼儿，鲜活不起来了。

    但专业化也有它的优点，即可以在一定程度上消灭未来潜在的竞争对手。连锁经营实际上培养的是流水线上的工人，他们只了解自己负责的那一部分工作，除了企业最核心的高管，一般的员工对于企业经营的全貌根本无从得知。这样企业自我保护体系就形成了。

    3、简单化（simplification）
    连锁店由于体系庞大，不论在财务、货源控制还是具体操作上都需要有一套特殊的运作系统，省去不必要的过程和手续，简化整个管理和作业的程序，以期达到事半功倍、以最少投入获得最大产出的经济目的。而事实上，连锁这种形式最有可能从作业简单化上获取利益。比如：如果能将整个连锁店的作业流程制作一个简明扼要的操作手册，就能使所有的员工依照手册规定各司其职。只要手册制作科学，任何人均能在短时间内驾轻就熟。对一家商店而言，制作一个手册亦可称为技术软件，一个告诉员工“干什么”、“为什么干”、“如何干”、“获取最好”的方式与其产出效果相比都是极经济的。连锁分店的管理依照手册的指导，可以迅速走上正轨。即便是作业指导书，其实也是一种流程。

    现在我们国内大部分连锁点是三化（标准化、专业化、独特化），而没有简单化。因此操作程序的执行力不强，资料太复杂，加大了培训的成本和难度。我们应该把操作手册做成傻瓜型。

    4、独特化（speciality）
    现代权变管理理论和现代营销理论告诉我们：企业内部和外部环境是复杂的和不断变化的，企业要适应环境条件和形势的变化，最大限度有针对性地满足消费需求，就不能完全照搬一个业务模式，而不管这种模式在其它地方有多么成功。特别是连锁经营意味着要在不同的地区开设众多的店铺，在不同的环境下，面临不同的经济发展水平、消费心理和购买行为，就应该根据不同的环境，实施独特化策略。

    零售业经营结构趋同是其低水平过度竞争的重要原因之一。面对此种情况，当连锁企业以统一化、标准化的模式在特定地区目标市场开店而遇到强大的竞争压力时，应以营销创新为主导，在市场细分的基础之上采取有别于竞争对手的独特化或错位经营的策略，避免与竞争对手的正面交锋，通过独特化经营创造新的消费需求空间，提高连锁企业的经营质量，塑造和扩大连锁企业竞争优势，改变零售业打折降价的促销与竞争手法，控制商品经营相对成本的上升。连锁企业还可以在服务功能、商品档次、促销重点等各方面形成较为明显的经营特色，使消费者产生鲜明强烈的对比区别感，并由此诱发其特殊性的需求，满足其特殊性的需求，从而给商家带来新的销售机遇和利益。

    简而言之，独特化就是要求连锁经营企业要根据企业的发展来设置独特的东西。如一些成功的案例：沃尔玛的“天天平价”，湾仔水饺为了使做出来的饺子大小一样，招聘包饺子员工时必须量手指大小和长度。（节选自《无限连锁》）