国美电器连锁扩张与其跑步上市一样，一个字：快！毋庸置疑，以国美为首的超级家电终端改写了中国家电零售版图，亦对中国整个零售格局产生了深远影响，同时国美领头羊黄光裕亦以百亿身家被英国青年胡润排上2004年度中国百富榜首位。国美电器何以有如此成就？追根溯源，那就是国美颠覆了传统家电零售行业的运营规则，包括采购（厂家直供）、销售（低价出货）、定制（贴牌生产国美CDMA手机）等环节，进而获得了优势于传统家电零售终端的营销资源，并以此为基础成功地开展了搅局营销。可以说，国美一路开店，一路搅局。2004年初，国美电器进军长春，一口气在距离不超过千米的同一商圈内连开两家门店。并且，这两家门店对同处重庆路商圈的苏宁电器连锁形成了夹击包围之势。除这两家家电巨无霸以外，大连大商电器、哈尔滨黑天额电器等零售巨鳄也抢先于国美、苏宁登陆长春市场，再加上本地的一些电器专营店奋起反击，如中东家电、迈尔通达、友祥等专营商，长春家电零售市场热闹非凡，广告战此起彼伏。而被业界公认为“坏孩子”的国美，除了打出惯用的“价格牌”外，还打出了“广告牌”搅局：第一则是国美携手各供货厂家发布了主题为“厂家直供宣言”的广告，在广告中不但直供厂家名称一览无余，还有厂家的“公章”，白纸、黑字、红章，颇具说服力。同时，还以“通缉令”为子题，“通缉”了其他商家的促销手法以及促销活动广告中的霸王条款，暗寓国美促销活动的公平、公正、公开；第二则是在十一黄金周前夕发布了主题为“严厉打击促销活动陷阱的紧急通知”的广告，对其他家电企业惯用的返券、特价机、抽奖等促销活动予以直接而严厉的抨击，以达到扳人树己的促销效果。看来，国美虽然已成为家电连锁业老大，但其搅局作风依旧，当然国美在行业内拥有话语权和更强的资源整合调度能力后，开展搅局营销的资本就更加强大了。

　　在竞争对手眼里，国美电器是个坏孩子，以“价格杀手”所独有的残酷杀伐改写了可传统家电业零售市场格局；老百姓医药连锁是个“坏孩子”，神秘地绕开代理商从医药生产厂家直接采购引发医药终端零售价格“地震”；宏图三胞是个“坏孩子”，以WDM（W??沃尔玛，D??戴尔，M??麦当劳）模式使通讯数码产品价格不断“跳水”，成为数码产品终端王子；小灵通是个“坏孩子”，没有“移动牌照”却拼力低价疯抢中国移动、中国联通用户；澳克斯空调是个“坏孩子”，通过“爹娘革命”、“空调成本白皮书”、“空调成本白皮书”等事件行销把空调成本、价格大暴于天下，终于在2002年“挤”入空调“五强”行列••••••

　　对于中国市场，很多行业市场成熟度还不够高，市场份额亦不集中，市场上不确定因素很多，然而这恰恰为后进入者??市场挑战者或市场跟随者创造了机会。于是，一些行业市场上不断有“黑马”涌现，并迅速在激烈的市场竞争中抢占一席之地。这些“黑马”多以“搅局”制胜，与其说他们是行业规则的“破坏者”，不如说他们是“创新者”，他们抓住了行业市场的弱点和机会。这明显与那些在市场领导者面前“明修栈道，暗度陈仓”的企业不同，而采取是一种爆破式的“叫板”，而爆破力就在于直接触及了市场领导者最脆弱的那根神经，以及客户的最敏感的那根神经。搅局营销是指企业通过采取特别营销战术，包括个异的营销模式、营销策略等，以己之长直接攻击竞争对手（尤其市场领导者）的软肋，或者采取“偷袭”的办法使竞争对手在疏于防范中遭到“打击”，并且营销操作对整个行业都产生了一定的震撼力、影响力，甚至改变行业市场态势和竞争格局。基于此，搅局营销的核心目的有三个：一是通过企业标新立异的经营策略，颠覆或改写行业市场竞争规则，以自身的独有优势取胜，如本文中提到的国美“厂家直供”、“低价销售”等；二是利用企业领先的资源要素，如技术、材料、工艺等，重新打出产品的标准牌，以改写行业产品标准，树立企业在行业中的影响力；三是通过打击竞争对手，为本企业在市场中谋取一个新位置，以及一定的市场份额，甚至坐上龙头老大的宝座。其实，这也是成功实施搅局营销的基因所在。

　　搅局企业的素质

　　需要强调的是，并非任何企业都适合开展搅局营销，也并非具备良好素质、拥有资源和能力的企业开展搅局营销都会成功。要知道当企业通过搅局营销这把“大砍刀”开始砍向竞争对手时，就有几种可能的结果在等待着企业：一是赢；二是输；三是两败俱伤，甚至“伤”及整个行业。尽管面对竞争对手的压力，无论企业选择哪种方案进行市场突围都是有风险的，但这种风险与企业素质、资源及能力成反比的，因此企业想通过做“坏孩子”开展搅局营销，一定要看看自身的“条件”。那么，需要具备哪些基本“条件”呢？

　　一是具备独异的“一技之长”。这实际是在强调企业差异化营销的能力，更是玩得起搅局营销的最基本条件，并且这“一技之长”还必须在市场上具有的绝对竞争能力，并能对市场产生足够的影响力，否则开展搅局营销无异于玩火。试想，如果国美电器、老百姓医药如果不是从厂家直接进货，减少中间流通环节，降低了进货成本，何以能打出令其他类型终端商业瞠目结舌的价格牌呢？；

　　 二是具备应对迎合市场需求能力。企业一旦实施搅局营销成功而一炮打响，那么企业将会迎来一个差异于过去的营销旺局。暂且不论这种营销旺势能持续多久，是否有泡沫成分，但市场需求总得满足，这就要求产品流通渠道要畅通、产品供应应充足、服务也应到位。如果搅局者没有充分的准备，低估了爆破后的市场潜力，恐怕就会手忙脚乱，并失去了一个乘势而上的机会；

　　三是具备进行反“围剿”的能力。当搅局者一旦成为行业“游戏规则”的破坏者，必将成为众矢之的，除了竞争对手会找上门来，或者施以报复，政府、行业协会、媒体记者都有可能站出来，站在搅局者的对立面上。当然，这种围剿更多地表现为竞争企业迅速组成联盟，并整合优势资源，对搅局者进行扼杀，诸如采取要挟供货商停止给搅局者供货、联盟成员轮番拼血本降价等。因此，开展搅局营销企业应具备多种心理准备，以及具备打赢“反围剿”的信心及综合实力；

　　四是具备应对危机的公关能力。如果开展搅局营销不成功，或者即使搅局营销很成功，恐怕都难免被强势竞争对手或竞争对手联盟所围剿或攻击，尤其在舆论、新闻上的攻击，如此情况下搅局者面对的无疑是一场危机。相信很多业内人士都还记得发生在2000年由农夫山泉挑起的“矿泉水”与“纯净水”之战，面对农夫上泉搅局，娃哈哈、乐百氏等企业除了“联盟”、“上书”等措施以外，还通过财经杂志《智囊》专刊，把千岛湖的湖水“污染”情况向读者全盘脱出，虽然这次农夫山泉最终还算是赢家，但亦受到了不少的“考验”。因此，搅局企业必须具备危机公关的能力。

　　搅局营销的机会

 　　一些企业开展搅局营销之所以能成功，是因为通过“搅局”在打击竞争对手的同时，赢得了客户（或消费者）的认同，以及在搅局过程中形成的巨大传播效应，而这种效应是长时间积聚却于短时间爆发，因此能产生裂变式的“能量”。因此，从舆论上、从心理上影响并改变了客户的消费心理，乃至改变消费行为，这是搅局营销的最大“战利品”。如果一个企业具备了开展搅局营销的素质后，就要看其操作手法了，在操作上要遵循几个原则：

　　一是搅局营销迎合消费者需求。对于不同品类产品，客户或消费者会产生不同的消费需求，而开展搅局营销的关键在于让客户或消费者获得相对与竞争对手而言更多的满足。这就要求开展搅局营销的企业，在策略制定阶段必须充分研究行业市场、营销环境、消费特征、消费心理与消费能力，使策略能够很好地解决目标客户的消费“障碍”，当然这里的“障碍”可能是物质层面的，也可能是精神层面的；

　　二是搅局营销要暴露对手弱性。搅局营销恰是“以己之长衬托竞争对手之短”，为竞争对手所不能为，是指导竞争对手不具备条件，以及无法做到；或所不敢为，如果应对了搅局者的挑战，将会给本企业造成严重的“伤害”或破坏性打击；或未曾想为，思想保守，缺乏创新意识，甚至出现竞争对手的搅局行为却一时不知所措。当客户或消费者对搅局者形成注意力，这时竞争对手就已处于劣势；

　　三是搅局营销应该是长效行为。所谓长效行为，就是开展搅局营销不是一时冲动，也不是刮一阵促销售飓风，更不是简单制造一个争夺注意力的噱头，而是一种处于战略性的思考与规划，是营销战略在策略执行上的具体体现，企业要有意识、有能力为自己的搅局行为长期坚持并负责到底，并致力于把搅局要素打造成企业的核心竞争力要素；

　　四是企业应具备高效执行能力。开展搅局营销必须有速度、效率意识，不但在行动上要事前保密，更不要给竞争对手留以充足的准备时间。这就要求开展搅局营销的企业，无论是在空间（公关、广告传播等）和地面（人员、物流、产品、服务等）上，都必须快速、高效、轰动，这样才能撼动目标客户或消费者，并对竞争对手形成有效杀伤和威慑。

　　搅局营销的风险

　　搅局营销并不好玩儿，机会与风险并存，可以说机会有多大风险就有多高。如果操作不慎或者企业根本不具备搅局素质，就会带有英雄主义、机会主义或冒险主义色彩，操作风险显而易见。如果搅局企业不能一鸣惊人，那就很可能销售一落千丈或萎靡不振，更使企业及品牌形象受损。总体来看，搅局风险有以下五个方面：

　　一是遭遇恶意暴力打击报复风险。这种打击报复越来越常见于两种手段：一是“武力解决”，诸如老百姓医药连锁在扩张过程中，尤其是异地过程中，屡遭地方势力阻挠甚至蓄意破坏店铺，这都不是什么新鲜事；二是“流言战”，即通过公关操作，利用负面新闻，制造舆论危机，把搅局者搞得很被动。在公关业阔步走向舞台的时候，搅局企业也不得不注意这个问题；

　　二是遭遇法律、法规以及政策风险。如果搅局营销玩得“过格”，就会导致政府相关部门从行业管理的角度站出来“叫停”或“调停”，当然还有一种可能，开展搅局营销的企业虽没有踏上“红线”，但在其他企业联名上书的情况下，政府相关部门同样会站出来，这在市场经济不够规范、软环境尚不够好的情况下还是很可能出现的，这是搅局者应该充分警惕的风险；

　　三是遭遇对手联盟反击及遏制风险。竞争对手联盟多见于面对共同的“敌人”，而所面对的“敌人”具有雄厚的实力，不得不联合向搅局者叫板。但是，只要搅局者没有规范国家法律、法规、政策，联盟最终也都是不欢而散，因此这种以地方保护或以维系行业高额利润为目的的联盟，不能顺应市场潮流。但是，搅局企业必须警惕竞争对手联盟所采取“非主流”营销术，诸如要求供应商停止向搅局企业供货（产品或原辅材料等），以从资源上“饿死”搅局企业；

　　四是遭遇来自合作伙伴的资源风险。如果一个企业以牺牲合作伙伴利益来实施搅局行动的话，如不顾供应商的利益，未与供应商沟通的情况下玩价格战，那么势必导致作为合作伙伴的供应商的被动，在这种情况下与供应商的合作关系就很容易破裂，如国电器美与格利空调之间就因此产生多次摩擦，乃至终止合作关系；

　　五是遭遇竞争对手的扼杀风险。对于搅局行为，有时是针对整个行业的，有时是直接挑战市场领导者的，因此要警惕来自市场领导者的“封杀”。美辰公司推出的塑身品牌内衣提出了挑战婷美内衣的“后美体时代”品牌传播概念，并在招商广告中将矛头直指在美体行业具有垄断优势的竞争对手婷美，结果在招商时引来了婷美的“追杀”：新老两个品牌在同一时间、同一地点举办招商会，婷美通过品牌、现场广告优势使美辰公司折戟招商会。

　　搅局营销的做点

　　搅局营销制胜的关键就是出其不意、攻其不备，并迅速形成打击效力，这也是商战兵法中的“兵贵神速”。同时，实施搅局营销的企业应制定完善的行销方案，这个方案应该立足于对优势、劣势、机会和威胁的具而体充分的分析，并拟订具体的实施方案，而不要以为本企业实力如何如何、把握如何如何而不加以周密的准备，进攻的同时也要做好防御工作，因为危机随时都有可能出现。再者，实施搅局方案务必做到稳、准、狠，选好搅局营销的切入点，或者说主攻方向。那么，通常有哪些操作切入点呢？

　　一是从概念角度着手。概念可以是品牌概念、产品概念、技术概念、服务概念等等，也可以是其他概念。但是有一点，概念必须是“实实在在”存在的，不能虚构或表面肤浅，并且通过概念能与竞争对手形成有效差异，否则概念就是空中楼阁??浮华而不实际；

　　二是从价格角度着手。价格是最常用、最灵活、做有效的一个购买或消费杠杆，而通过价格搅局的企业必须具备低成本优势。目前，产品或服务比质量阶段已过，都已趋于同质，因此都在成本方面下功夫以提高竞争力。因此，一旦企业具有价格优势，就可以考虑以价格搅局；

　　三是从事件角度着手。很多企业很热衷于“炒作”、制造“轰动效应”，于是通过策划一些事件（EVENT），实现搅局的目的。最为典型的就是很多企业不断推出的“皮书系列”，制造事件热点，如奥克斯、格兰仕。在2004年，南极人内衣又抛出了揭发行业内幕的红皮书、白皮书，轰动业内外，但亦遭到婷美、北极绒、纤丝鸟三家企业的联合讨伐；

　　四是依靠第三方力量着手。如今，从事中介咨询的服务机构越来越多，很多事情根本就不用企业自己动手做，甚至无需企业动脑去想。企业可以躲到幕后，而由这些咨询、公关公司去做。2004年，曾经轰动京城的金龙鱼“1：1：1”概念危机，就被媒体疑为以鲁花为首的食用油企业挑起，并由公关公司具体操作。虽然无法证实，但却给了搅局企业一个“启示”，尽管这种“启示”不值得提倡。

　　可以肯定地说，开展搅局营销要求企业具备一定的核心竞争力，具有一定的“耐力”，即具备与竞争企业打持久战的资源和能力，而不是逞一时之强或把搅局营销作为一种炒作的噱头，这样搅局营销才不至于成为一种短期行为。“不鸣则矣，一鸣惊人；不飞则矣，一飞冲天”，这是搅局营销的一种境界。没有达到这种境界的七成把握，就不要玩搅局营销这把“双刃剑”。