对中国本土的管理咨询公司群体而言，联想亚信出售汉普，应该是今年的最大新闻。在经历了独立创业，和亚洲物流合资，联想控股，以及因联想战略大调整而转售给亚信之后，八年之后，汉普又回到了起点：亚信以2500万元人民币的价格把汉普卖给了它的管理层团队（《IT 经理世界》2005年第22期《亚信：买进还是卖出》）。遥忆当年联想出资5500万港元收购，这对汉普来说，不啻是一种本位回归，也是一种价值回归，只是江山依旧主人易。

　　另外一桩本土管理咨询公司的回归发生在远卓管理咨询公司身上。两年前，势头颇好、锋头正健的远卓，忽然爆出卖给远道而来的欧洲咨询公司Capgemini （凯捷）的新闻，让众多热爱咨询生涯的行内人士扼腕叹息。两年后，在上海的一幢名字雅致的写字楼里，远卓又悄悄地扬起了远航的风帆。想想远卓创业的8年，真是一路走来，花开花落。

　　五年前的2001年，本人有一次有幸和汉普与远卓的创始人共同出席一个论坛，聆听二位同行大师的点拨，现在回想起来，颇有浓缩人生沧桑的感慨。

　　但如果说这两家公司的回归，对中国管理咨询市场是个利好消息的话，那么，黄辉离开毕博，就是让外人看不懂的“跨国公司皮影戏”。如果我们回到五年前，无论怎么排，毕博在中国市场的声音、身影，都是进不了跨国管理咨询公司在中国市场的前五名的，基本上可以忽略不计，就如同我们现在提到已经退出中国市场的美国管理咨询公司一样。在过去的三年中，黄辉左冲右突，为毕博在中国“杀出”一条血路立下汗马功劳。殊不料，这样一位功臣，忽然间，亮出了均瑶的名片。这也是凡人俗智难料的。

　　其他也应该提及一下的是，以《联想为什么？》一书成名的陈惠湘开办的管理咨询公司，在2005年也进行了转型。海问咨询也转型为“海问资本”，与和君创业的发展之路，从外面来看，似有类似雷同之处。

　　（二） 名称变更大发展

　　这年头，要想迅速发展起来，就要不断地专业化。而专业化的一个标志，是通过名称的变更，来明志立身。

　　笔者所在的新华信管理咨询，在2005年7月1日推出了新的管理咨询品牌：正略钧策，英文为Adfaith。这是为了把管理咨询业务从新华信集团的其他业务中突出和区分出来，让想做管理咨询的客户一个电话就能正确地找到新华信集团下面专业提供管理咨询服务的部门。正略钧策，一个典型的让人只联想起管理咨询服务的名字。

　　远迅战略咨询，在2005年也更名为远迅咨询集团，分别设定了不同的业务子公司，而且办公室所在的城市也增加了不少，同样也是通过名称的变更来表明自己的专业化。

　　（三） 市场营销到国外

　　2005年的一件新鲜事，是中国的管理咨询市场之热，已经让国际管理咨询的小公司在千里之外嗅到了香味。

　　于是，这些在千里之外、业务也从来没有到过中国的小咨询公司，也打起了中国市场的主意。他们最好的办法，是集合起来，组成一个访问团，来中国开一个论坛，找一些中国咨询公司的中国人合几张影，到高校或企业论坛上“白话儿”几句，然后，回自己的国家，开始宣传中国的市场，到本国的小企业客户中去。于是乎，你可以看到在金色十月银色九月的北京上海，冠之以“世界”和“国际”的管理咨询大会呀，论坛呀，热闹的很。

　　还有中国的管理咨询公司，走了出去，随着各种级别的政府代表团和各种形式的组织，去了美国纽约，到了欧洲日内瓦，在各种场合推销中国的管理咨询公司。这多少已经有点“未来支柱产业”的味道了。

　　（四） 人才流动变双向

　　在过去的2005年中，发生了一件虽然小但却很重要的变化：中国本土管理咨询公司的从业人员，开始比较多地被跨国管理咨询公司“挖”去。如果大家看一看过去的2000-2004年，就会发现，中国本土的管理咨询公司，过去一直是从国际管理咨询公司挖人才的，很多本土管理咨询公司的创办人本身，就出身于名声显赫的国际大牌公司。可是现在，国际公司也开始看好和看中本土公司培养出来的咨询师了。这是一个标志性变化，意味着本土公司的专业能力素质培养，本土公司的品牌影响力，已经达到一定的水准和高度，但这马上又带来了新的问题。

　　（五） 成长性问题大头疼

　　什么问题呢？就是成长性问题。国内本土的管理咨询公司，已经开始遇到了发展的能力瓶颈：首先是作为一个公司的专业能力的成长问题。在五年前，中国的管理咨询客户相当不成熟，所以，同样不成熟的管理咨询公司面对的问题，是如何培育市场；但五年后，随着中国企业本身的市场化管理越来越成熟，中国管理咨询公司遇到的问题开始演变为专业服务行业的从业公司真正的挑战：“如何适应不断提高的客户对管理咨询专业能力的需求？”这个问题的重要意义在于，它是对中国管理咨询公司的哈姆雷特式的问题：“生存，抑或死亡？”

　　 第二个成长性问题是，中国本土管理咨询对国际大牌管理咨询公司单纯的模仿已经不能解决大多数问题。首先是中国本土公司模仿国际大公司，已不能解决问题了，因为现在中国本土管理咨询公司的客户和国际大牌管理咨询公司的客户群，基本已经重合，同一群客户的同样问题，不能依靠模仿解决问题。第二是同一批客户提出的管理问题也都是新问题，是过去五年中没有遇到的、其他国家也没有出现过的问题：在全球化开放环境下计划经济管理方式依然时不时露一下峥嵘、外部条件下的市场化竞争、在中国文化和中国人力资源条件下的管理问题。这样的问题的解决，已没有多少可以模仿的对象。第三是中国客户的操作性要求达到了前所未有的新高度。这种操作性要求使功能和行业的专业化壁垒迅速升高，从而使表面上的纷繁众多的竞争者，一旦落实到具体的某个项目，就马上呈现少数几个寡头之间的角力。

　　概而言之，引而申之，第二个成长性问题是咨询公司的创新能力瓶颈。

　　最后一个成长性问题是，咨询公司的模式问题。经过少则五年，多则十年多的发展和积累，中国的每个咨询公司逐渐走出了一条属于自己的道路。在这过程中，咨询行业“高死亡率”的特点充分得到了印证：每过三年左右时间，就有一批原来成功的企业走向边缘；同时亦有几家小咨询公司声名鹊起。活下来，发展起来的公司，都积累了自己的企业文化，形成了公司的特色。但所有这些，都不能说明中国的咨询公司的生存和发展模式已经形成了“中国特色”，因为外部市场和竞争还没有形成相对的稳定，可持续的成长都是在整个市场春意盎然的情况下取得的。对于中国咨询公司而言，绝大多数公司仍然是一个模子里刻出来的，不仅顾问来自相同的商学院，而且很多报告运作也如出一辙。可以预见，2006年对于有些咨询公司，这是一道绕不过的山岗。

　　（六） 管理图书立大功

　　2005年，一代著名管理大师德鲁克走完了他人生的最后一年，于是，他的经典大作一而再再而三地在中国反复重印，广为传播。

　　2005年，两位国际领先商学院的教授 ，其中一位同样也起着一个令中国人熟悉的韩国特征的名字，跟随着日益流行的“韩流”文化，以《蓝海战略》一书的名义，又一次横扫中国经济管理类媒体。笔者注意到一个细节：韩国领先的大公司如LG等公司马上就在各种文字材料中，卖力地引用“蓝海”一词，鼎力支持本国同胞的并不新鲜的“新”概念。

　　2005年，一本内容泛泛但选材精当的《麦肯锡传奇》，在马文．鲍尔去世多年之后，高调为这位杰出的咨询先驱者立碑树传。这本书，中文名不应该叫《麦肯锡传奇》，应该叫《马文．鲍尔传奇》。笔者欣慰地注意到，见诸各处的关于这本书的文字材料中，都鲜有人用那个滥俗了的带有负面联想的词：“咨询大师”。

　　在笔者的2001年的中国管理咨询业年度回顾文章的最后部分，曾提出了一个问题：“在全国范围内，有多少家在不同的管理咨询细分服务市场上，核心能力和国际大咨询公司相当的本土咨询公司成长起来？”五年过去了，现在可以回答这个问题的2005年度答案是：极个别。

　　2005年，中国管理咨询业道路崎岖，命运坎坷，发展迅速但又成长艰难，经历了一个典型的中国服务业的“快乐着，并痛着”。

　　（作者系新华信正略钧策管理咨询公司董事长，任何发表、转载须先得到许可，联系方式：010-58671818-291/376)