我的答案是，开门见山：一打开国门，想国际化发展，却见到有三座大山横亘前面。

　　第一座大山，是中国企业家无能为力的：缺乏历史经验。

　　从中国历史上的“陆上丝绸之路”汉朝张骞西域之行，到“海上丝绸之路”明朝郑和西洋七下，一直到百年之前清末洋务运动的泰斗胡雪岩、盛怀宣，以及1911年辛亥革命之后百年之内的国民党蒋宋孔陈“四大家族”，所有有文字记载的2000多年中华文明史上，都还没有过中国企业家收购外国人的公司，在全球范围内，管理各种肤色、各种宗教信仰、各种语言文字的员工在各个不同时差的地区生产、研发、销售、售后服务这样贯穿一个产品的所有企业价值链环节的企业经营活动。所以我在中央电视台2005年初的《对话》节目之《对话TCL李东生》时说，TCL是中国大陆历史上第一位真正全球运营全球管理的全球化国际化公司。从这个意义上说，李东生开创了一个中国大陆人的新时代，在中国历史上可以占有一席之地。当一家公司，一个企业家作所有的类似的人，过去从来没有做过的事情的时候，从概率上讲，应该只有50%的成功率，对不对？

　　当滔滔大江遇到昆仑山所在的横断山脉的时候，也不得不顺势而为，改道易向，所以才有了了中国地图上极少的这条南北走向的河流。

　　长征可以有“乌蒙磅礴走泥丸”的气势，但做企业，一定不能雄心大过能力。

　　中国企业家打开国门走出去的时候，遇到的第二座大山，就是“乌龙山”：管理能力缺失。

　　从TCL购并法国阿尔卡特手机上谈，这种管理能力缺失在对于二级子公司的管理团队的行为约束上。自己本身公司的管理，由于历史的原因，还比较严重地依赖于某个人的能力，而不是体系和制度的能力，所以，当某个人的判断失误和经验不足时，只能公司来买单。

　　从联想购并IBM的案例上看，这种管理能力缺失在自己内部的人才储备几乎没有。这虽然可以有各种安排来作为补偿办法，但毕竟也是个硬伤。

　　从中海油购并尤尼科这件事看，这种管理能力缺失在战略管理上。我认为，中海油的战略发展目标是正确的，但一开始全球化大收购，就大张旗鼓把目标瞄准美国的一个公司，从实现战略目标的路径选择来讲，虽然不能说是完全错的，但至少不是上策。正确的中国能源企业的国际购并战略，应当继续活学活用毛泽东主席“农村包围城市”的精神，从对中国相对友好的其他国际和地区开始，静悄悄的按部就班地潜行。尤其是要“管理好媒体”。中国现在的很多事情，本来是好事，媒体一介入，用心是好的，但从进程和结果上，反倒帮了倒忙。中国的企业，还要提高在“媒体管理”上的专业水平。

　　当你没有成吉思汗的本领的时候，你如何可能“弯弓射大雕”？

　　第三座大山，是最难克服的“天山”：西方社会对中国形象的传统偏见。

　　由于历史的原因，西方社会还时不时地戴上有色眼镜，从意识形态的政治态度，故意把商业行为和政治混淆起来。作为企业家，这是最无能为力和效果缓慢的。

　　这就是一个新兴的市场经济国家客观的处境。这也是中国“软实力”和“影响力”还在进一步提高的过程中的必须处理好的一个问题，也是最让中国企业家“国际化先锋队”队员们最为苦恼的事。

　　中国近十年来，已有多部电影获得国际声誉，但大多为用野史笔法描写历史上的中国事件，鲜有用正史的笔法讲一个当代中国的故事，从而传播、影响和改变国际主流社会对发展中的中国的看法，塑造中国人的正确的群体形象，传达中国传统人文文化中积极健康的一面。你无法回答这个问题：一个高速发展25年的国家，它的当今文化中怎能没有积极和健康的普天下而皆真的成份呢？

　　但是，对中国企业家“国际化先锋队”队员们而言，必须面对这三座大山。翻越“昆仑山”绕过缺乏历史经验的陷阱，就只有50%的成功率，爬过“乌龙山”，跳过自身能力不足的陷阱，再死一半，就只有25%的成功率；跨过“天山”，穿过世俗的传统偏见，活下来成功的再有一半，就差不多只有12．5%的成功率了。虽然我得到这个12．5%的数据明显支撑依据不充分，但有一点应该是可以肯定的：对第一轮中国“企业家国际化先锋队”队员，几乎可以说“先锋队”等于“敢死队”，陷阱大于机会。

　　但既然只有12．5%左右的机会成功，8个左右的机会企业国际化购并案例成功一个，那么，我们反倒可以说，为了提高总体成功数量，应该鼓励更多的国际化行为。

　　三座大山都是可以搬走的。第一座昆仑山，世上本没有路，走得人多了，也就成了路。国际化购并案多了，经验也就积累了。看看过去30年中台湾和香港企业的国际化历程，就可以明白。第二座乌龙山，则是最简单和最快的，就可以通过自身的迅速行动来踏平。而最后一座天山，也不是高不可攀的，只需有针对性地采取对策，一览众山小的胜景也是可望又可及的。

　　开门见山，让我们都吃了一惊，但只要我们不大吃一惊，即使现在先锋队员牺牲多一些，陷阱终究会成为机会。

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