在TCL购并之前，中国企业的国际化基本上都是“自我扩张型”国际化。具体的则分为六种类型：一是传统国有外贸企业“贸易公司型”，如五矿、中粮和中化等。二是传统国有国际化运营业务企业“国际运营型”，如中远、国航和招商局。这两种类型，在1978年改革开放前都多多少少就存在了，除了商业性质外，历史上，还多少带有政策性和政治性任务。第三种是以海尔为代表的一批家电企业的“营销网络+生产基地型”，其中也包括这次并购前的TCL。第四种是以华为代表的一批中国IT企业的“自建销售网络+研发基地型”，还包括中兴等。第五种是以远大空调为代表的“专业代理经销商网络型”。第六种是以用友为代表的“研发基地型”，也包括中联重科这样的企业在国外购买技术含量高的小公司。

　　“自我扩张型”国际化战略是一种“乌龟渐进式战略”，慢慢地靠自己的努力去向前，优点是可以积累经验，缺点是速度太慢。从中国企业的发展历史、企业规模及管理水平和经验看，这六种类型的自我扩张国际化战略基本上是符合这些企业的内部管理能力和水平的，可以说，是有准备的，基本不算仓促。

　　在这之后，中国企业开始逐步了解和熟悉了另外一种更快的国际化方式：跳跃式的“并购”式国际化。于是，开始有一些赚了钱并谋求更大发展的公司开始跃跃欲试。最早的有影响力的国际购并案例是浙江华力购并Philip手机研发部门。虽然华力公司因为此事而名噪全国，华力老总汪力成也因此被《财富》中文版选为年度中国商人，但实际上，这是一起看不懂的国际购并：华力在国内，主业并不是手机，而且也不像诺基亚公司历史上那样，卖掉老业务全面转型手机业务，所以，后来华力悄悄地寻求买家也就是必然的，可以理解的。如果从做实业做购并的角度，这是一起不值得推崇的实践案例。但是，对比TCL和联想的这两次国际化购并，华力的购并还是“局部规模”购并国际化。这种“局部规模”的购并，这两年的实例还有德隆在美国的收购。

　　如果说“自我扩张”国际化是乌龟渐进式，那么“局部规模”购并国际化就是青蛙跳跃式，“全球规模”购并国际化就是飞鸟凌云式。

　　以TCL和联想这两家公司为代表的中国企业的“全球规模”购并国际化，虽让广大民众等行外人士看好，但却让企业管理等行内人士在钦佩其魄力和勇气之余，深感忧虑。

　　为什么？仓促!

　　第一，“全球规模”并购国际化要成功，一般都是“先有计划，再抓机会”。也就是说，是在公司整体发展战略指导下，从“计划下的机会”开始，到战略执行中的“机会前的计划”。“计划下的机会”是主动的战略，“机会前的计划”是被动的战略。这种“计划下的机会”和“机会前的计划”最大的不同之处，表现在收购对象是谁和收购之后的整合方案。我们收集一下媒体和网上公开报道的这两家公司在这方面的信息，研究一下这两公司的各种动作和举措，无论是从李东生所讲的诸如“机会来了不抓住，以后连机会都没有”之类实话，还是柳传志所透露的“一年多以前IBM就来谈过，我们当时回绝了”一类的信息，一个基本不会错的结论是，TCL和联想这两次“全球规模”购并，都应为“机会前的计划”。

　　在中国的市场经济发展历史上，由于计划经济转型的特点，常常从政策层面上，从市场环境中，产生各种各样的发展机会。所以，我们可以看到，绝大多数的中国公司，包括TCL和联想，都是凭借出色的嗅觉，灵敏的反应抓住机会而迅速发展壮大。这没有什么不对，不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。但这就在中国企业中，植下了深深机会主义的成长烙印，培育了中国企业的这样一条“中国文化潜规则基因”:不善于和不习惯只抓“计划下的机会”，有意无意地喜欢抓“机会前的计划”。

　　什么是公司战略？我常常讲一句话来通俗化“公司战略”：市场经济，计划管理。前一句话是战略的外因，后一句话是战略的内因；前一句话是制定战略的根本目的，后一句话是实现战略的基本手段；前一句话为辅，后一句话为主；前一句话是定语，后一句话是主语。

　　所以，对TCL和联想而言，根本首要的问题，不是这个机会来了，我们要不要抓住，而是要问，我要的是什么样的机会?这个机会是不是我要的那种机会?如果不是，就不要!

　　说到这里，有人可能不会同意，说“不对啊，TCL是自建营销网络，然后再购并阿尔卡特的，因此，是做了准备和铺垫的。而联想呢，一年之前的联想当时的战略已经是‘高科技，国际化，服务转型’，为此，联想还把英文名字改为Lenovo，联想还有香港联想的一些业务，这些多少也是准备和铺垫啊。”

　　好，那我们现在就来谈谈第二点理由：购并之后的整合??谁执掌全球业务？

　　“全球规模”国际化并购，不管成功与否，一般的基本规律是，并购一方的公司出任掌握实际运营管理的一把手，通常是CEO。HP购并康柏如此，毕博购并安达信如此，正在购并的Oracle吃Peoplesoft（仁科）也是如此。我们再来看看TCL和联想。虽然说购并后的TCL移动和联想都是以中方为董事长，但实际上这个董事长主要还是管中国业务，全球业务这一块依然还是由被购并的外方来执掌。一年下来，2003年拯救TCL于亏损之中的手机英雄万明坚已经因业绩不佳而下课，TCL手机2004年在全行业中的下滑幅度是偏大的，是TCL所有的事业部中惟一的业绩下降部门。如果我们现在回过头来理解2004年中李东生在公开场合讲的“TCL缺乏国际化人才”，可能才会明白其中的全部含义。怎么可以相信，当IBM的PC业务在其高级副总裁的管理下，亏了2.5亿美元，换了一个大股东，一切保持18个月不变，同样在他的管理下，IBM的PC业务就能不亏呢？

　　所以，从这个角度看，“全球规模”购并国际化，和“局部规模”购并国际化相比，难度系数多一个数量级，是从一位数到十位数，从1到10，跨度上差一个台阶，是从青蛙到飞鸟；与“自我扩张”国际化战略相比，难度系数多二个数量级，是从一位数到百位数，从1到100，跨度上差二个台阶，是从乌龟到飞鸟。要解好这个方程，做好这件事，不是简单地有数量上的铺垫就可以的。

　　所以，TCL是从青蛙到飞鸟，联想是从乌龟到飞鸟。

　　到这里，我们就可以自然而然地谈我们的第三点理由：仓促之下的“全球规模”战略购并，难以达到预期战略目的。

　　从TCL案例来看，一年下来的实践已然辛酸。根据我在互联网上百度到的公开资料，双方的国内市场整合，就充满艰辛。大的不说，到了五一长假手机销售黄金时间，TCL的员工忙死，阿尔卡特的员工长假照休，甚至关了手机。联想购并IBM PC后，媒体在报道消息的同时，IBM PC的员工就对记者在谈工资会不会降下来。不管从营收讲，还是从人数讲，不管是讲历史，还是讲企业文化，原联想和原IBM PC相比都是小弟弟，惟一的优势就是我联想赚钱，你IBM PC亏钱。这样的格局带出来的问题自然是：谁在哪些方面听谁的，学谁的？换句话讲，谁是新联想的主体？

　　也许，我们这些外人和后生都是信息不对称，都是站着说话不腰疼，不过，有一点是事实：像联想这样的整合之后的CEO由被整合方担任，确是国际上“全球规模”购并案例中少见的。购并后成功整合的实例本来就只少，而以被整合方担任CEO这样的方式成功完成整合的，本人孤陋寡闻，没有听说过。

　　话到这里，持反对观点的读者还是可以反对的：那IBM购并史上，在买进Lotus后，不也是保留了全部管理团队，并保持相对独立运营取得成功的吗？

　　这里的关键问题是，什么样的购并一定要整合后才能成功，什么样的购并，不整合继续独立反而好？以PC这样的制造业，Lotus的案例是否适用？这里就要来看一看HP购并康柏的现成例子。我们看到的实际情况是，新HP是在两家公司整合了生产研发、销售和采购基础上运营的，即使这样，近期的业绩表现也没有让华尔街满意，好几个HP高层丢了饭碗。这个问题概括一句话，同行业公司之间的购并，主要的短期变亏为赚的方式是“三斧头”：统一采购以降低成本，裁减重合功能职位的员工以降低成本，交叉销售新产品给老客户以增加收入。

　　我们现在把这三个问题拼图起来，慢慢就看清了事情的全貌：国际化有乌龟渐进式的“自我扩张型”国际化，也有青蛙跳跃式的“局部规模”购并国际化和飞鸟凌云式的“全球规模”购并国际化。从乌龟式的渐进到青蛙式的跳跃，到飞鸟式的凌云，不是量变，是从1到100的质变。而这种质变，不能被动仓促，需要主动准备。但中国企业20年来在成长过程中培养的一条“中国文化潜规则基因”:不善于和不习惯只抓“计划下的机会”，有意无意地喜欢抓“机会前的计划”。TCL和联想仓促地进行了全球规模的购并国际化，因而在购并后的整合过程中，不得不采用国际购并中鲜见的被购并方实际主掌管理的方案，大大增加了成功的难度，降低了成功的概率。所以，我们有理由认为，仓促的“全球规模”战略购并国际化，短期难以赚钱。TCL的2004年，就是联想2005年。

　　话到最后，我想起了一个实例可以给我们中国人以信心，也算作为新年祝福送给令人可敬可佩的TCL和联想的高管们：大家一定知道鸟类是一种十分具有生命力和适应性的动物群体，大家也一定知道在地球的历史上曾生存过一种巨型动物??恐龙，但很少有人知道，鸟类的祖先就是恐龙，搏击长空，矫捷自如的鸟类是从恐龙的一种逐渐演变进化而来的。当全球的气候环境全面变化时，在地面上横行无阻的恐龙都灭绝了，只有一种能够在天上飞的恐龙逐渐适应了新环境，蜕变演化成鸟类，最终生存下来。

　　请注意，生存下来的已经是鸟类动物，而不是恐龙的一种，基因都已经变了。

　　“中国文化潜规则基因”:不善于和不习惯只抓“计划下的机会”，有意无意地喜欢抓“机会前的计划”，在国际化的道路上，必须质变。