决战在高层，就是企业竞争主要是相互比拼高层管理人员的眼光、水平和能力；决战在中层，就是企业竞争主要是竞争中层管理人员的管理能力和水平；决战在基层，就是企业竞争主要是看管理体系，基础素质和企业文化。

　　决战在高层的企业，有五种类型。

　　第一种“决战在高层”的企业，是处于创业期的企业（创业期企业）。由于创业期的企业没有品牌，缺少企业成功经验和优质客户作为争取客户的基础，因此，创业企业的高层不得不亲自出面洽谈客户，参与采购、研发、生产和质量控制，亲历亲为保证客户满意。这时候，一个创业企业能否成功，就主要依赖于公司高层的市场竞争力。

　　第二种“决战在高层”的企业，是客户量少而单个合同金额大，处于发展期的企业（少而大发展期企业）。由于客户量少，因而每一个客户至关重要；单个合同金额大，因而一个合同就可能决定企业盈亏，因此，虽然企业已经处于发展期，但对公司高层而言，依然要为拿下和留下大客户而忙前忙后，忙里忙外，此时，公司高层的总体素质及相对竞争力就决定了企业的上升发展速度。

　　第三种“决战在高层”的企业，是发展特别大的单一大类产品的企业（大而单企业），由于发展特别大，而且由于单一产品，因此，企业的市场风险特别大，企业处于一个需要战略转型的关键时期，这时，企业决战又在高层了：新的战略方向选择的对不对？在传统核心产品的市场衰退之前，新产品的研发、生产和上市的操作力度能否保证时间上的衔接？

　　第四种“决战在高层”的企业，是技术发展特别快的IT高科技企业（技术快企业）。当然了，既然技术发展特别快，就要有劳公司高层多辛苦了，有劳公司高层对客户、市场和技术的判断的准确性，这时候，常常应了一句俗话：一步错，步步错。尤其是对于行业第一名，就象在荒芜平原上第一个踩出一条生路的向导，不知道哪一脚踩下去，踩上一个陷阱或地雷。这时候，企业高层决定了这个企业的生死。

　　最后一种“决战在高层”的企业，是业务种类多，各个业务之间又没有关系的无关多元化企业。这时，不管这个企业规模有多大，都取决于企业的高层。同样地挣10元钱，从10 个业务中各挣1 元钱，和从1 个业务中挣10 元 钱，对于公司高层素质的要求，是完全不同的：前者的集团高层不仅要有财务水平，还要有战略眼光和识人用人的能力，业务高层不仅要单兵作战的能力，而且要有集团合成军作战的眼界。所以说，管理一个只在一个城市有一个办公室的公司，是一个台阶；管理一个在几个城市有几个办公室的公司，又是一个台阶；而管理有几个国家、几个业务的公司，更要上几个台阶。

　　这里特别要说明的是，这五类企业被新华信管理咨询总结归纳为“决战在高层”企业，并不是讲其他因素就不重要了。这种归纳总结，是从实践中感受到，高层在这五类型企业中的关键作用尤为突出。

　　从决战在高层的这五种类型对一个企业老总的素质要求来看，又可以分为三大类素质要求。

　　第一类高层素质是拿客户的能力、直接服务客户的能力和提高客户忠诚度的能力。这类素质包括了第一种“创业期企业”和第二种“少而单发展期企业”。我们称这类素质为“个体客户素质”。中国改革开放后早期（二十世纪八十年代）很多深圳民营企业的创业者在这方面的个体客户素质主要表现在“跑市长”，“跑部运动”和“跑批文”，所以，这类创业者到了二十世纪九十年代，随着真正的市场经济出现，就逐渐地消失在成功企业家队列之中了。

　　第二类高层素质是专业技术和市场判断的战略性眼光。这类素质包括了第三种“大而单企业”和第四种“技术快企业”。我们称这类素质为“战略素质”。大部分一炮走红的成功创业者之所以没有能持续高增长，不是运气不好，而主要是没有过“战略素质”这一关。他当初创业一炮走红的幸运，成了他一生中唯一的一次成功。这样的成功人士，只能称之为“成功创业者”而不能称之为“成功企业家”，因为，他不具备一个企业家最重要的战略素质。

　　第三类高层素质是跨业务，跨区域，跨国度进行管理的管理能力。这一类素质尤其在第五种“无关多元化企业”中尤为突出。我们称之为“运营素质”。在企业家中，有的人具有战略眼光，可以称之为“战略型企业家”， 有的人具有运营能力，可以称之为“运营型企业家”。很多技术出身的企业创业者，或者擅长作秀、演讲的创业者，其实是不具备“运营”一个企业的素质的，所以当这个企业长大成型后，他一定要退下来，请个职业经理人。这种创业者，不乏战略眼光，但缺少的正是这种“运营素质”，他可以成为“战略型企业家”，而不能蜕变为“运营型企业家”。

　　五种类型企业：创业型企业、少而大发展期企业、大而单一型企业、技术快企业、无关多元化企业；以及这五种类型企业背后对企业高层的三类素质要求：个体客户素质、战略素质、运营素质，在一定程度下，决定了一个企业的生与死，兴与衰。

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